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<<   作成日時 : 2013/03/22 10:10   >>

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昨日の会食では、クライアントと一緒にあれやこれやと厳しくも楽しい

会話で盛り上がりました。

仕事柄、人事や総務・教育系の管理職や人事権限者(役員)や経営者

と会食する事が多い私です。




現在弊社が関わっている方は、私と同年代でジェネレーション的な

価値観は、ほぼ同じものを感じます。

いわゆる古い世代と新しい世代の中間的な位置を学生時代から社会人

まで経験してきている者同士です。




所属は違いますが、ウマが合う感じがするのです。

直感的に、彼が独立するなら私の様な仕事かもしれないと思うし

私が組織の中で人事職を続けているなら、彼のような管理職に

なっているだろうなと思うのです。





人事系の職務で上席の方は、ルーチンワークの延長線上で責任権限

を発揮する方と経営的目線で戦略人事の責任権限を発揮する方に大別

できます。



もちろんどちらも大切なのですが、改革プロジェクト等ではやはり戦略的

人事マンの方が本来の改革目的を断行できる可能性が高いように

感じます。




もちろん組織改革は必ずと言っていいほど、社内の敵や反改革派が

大きな壁として立ちふさがります。

改革に反対を唱える組織人の多くは、組織全体の将来性よりは自分が

得てきた既得権益を無言のうちに主張している場合が多いようです。



多にして、既得権益は経営層や上席にあるわけですから、改革の必要性

を唱える層が、足を引っ張る事も意外と少なくないのです。

人事でも組織系のコンサルタントの必要な能力要件として「建て前」と

「本音」の看破力があります。



これを読み取るのは簡単のようで結構難しいのです。

そこには割り切れないものやどちらとも判別しにくい日本的なグレーの

部分も多々あったりします。



一番難しいのは、「建前のような本音」と「本音のような建て前」です。

このあたり看破力は、知識やノウハウだけでは難しく、それ以外の力が

必要になってきたりするのだと思うのです。



そのようなコンサルタントが持ち合わせるべき力を持ったクライアント

の担当者の方々でした。

時代を問わず、変革の時に必ず現れる人材です。

それが彼らだと感じるのです。



組織改革に成功し、新しい成長の段階に入ってくると組織維持に長けた

ルーチン系の人材が活躍します。

ですから同じ組織成員でもその役割は大きく違うのでしょう。



少し損な役回りの改革型の人材ですが、同じ職業人生を送るならそこに

やりがいを感じる私なのです。

そんな目線で相手を見ておりました。

↓いよいよ桜の本番です。(酒が昼間から飲めるぞ!)
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